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房地產企業如何更好地育人(二)
來源: | 作者:買曉森 | 發布時間: 2018-12-04 | 394 次瀏覽 | 分享到:
針對房地產行業普遍存在的人才培育問題,結合近些年來個人和栢特咨詢在為房地產企業做管理咨詢時總結的一些經驗,我給出以下幾點建議,供房地產企業的決策者們和人力資源管理...

針對房地產行業普遍存在的人才培育問題,結合近些年來個人和栢特咨詢在為房地產企業做管理咨詢時總結的一些經驗,我給出以下幾點建議,供房地產企業的決策者們和人力資源管理者們參考。

1、建立以培育為導向的培訓機制

培訓不是個人秀、培訓不是老生常談、培訓更不是走走形式。培訓應該是非常正規的、非常系統的、非常有召喚力的。首先要給全員樹立一個意識,那就是培訓是一種福利,這種福利并非企業的所有員工在任何時候都可享有的。基于這種意識,我們要將培訓按入職年薪進行分類進階設置。也就是根據員工入職年限的長短,規劃不同的培訓內容。比如新員工,更多的以企業文化培訓和部門流程制度培訓為主,這時候對新員工的導向就是新員工應當認同企業的文化,成為企業的同路人;老員工,更多的以專業交流、專業提升培訓為主,這時候的導向是讓老員工們分享經驗,互相提升;高層員工和局部優秀員工,可以復合型的知識內容培訓或外部培訓為主,這時候的導向是讓高層員工或優秀員工是企業非常認同的群體,是企業準備重用或拔擢的對象。其次,要更重視老員工的培訓而非只是新員工培訓。很多企業的企業文化全講給了新員工聽,老員工基本上都已經淡忘了,或者對企業文化毫無概念。新員工剛開始進來是小心認真,沒幾天發現老員工非常散漫,于是也學得散漫起來。也有少數企業,老員工狀態始終矜矜業業,這些企業對新員工并沒有過多的企業文化培訓,而老員工們的實際行動卻成為了新員工們最好的企業文化培訓。這種影響是最生動、最深刻、最持久的。第三,要設計系統合理的培訓框架。這個培訓框架應該遵循三個基本的原則,一要是以企業文化培訓為基礎,這是員工們認同企業的第一步;二要以專業培訓為支持,這種專業培訓要形成固定的機制,不能簡單的在培訓手冊中描述一句話,“專業培訓由各專業部門自行組織“就結束了;三要以跨專業培訓為拔升,唯有擁有跨專業的知識,員工才有可能成為復合型的人才。跨專業的培訓不僅能帶來員工知識技能的拔升,還會帶來專業協同效率的提升和企業業績的提升。

2、做實用主義的經驗傳承和沉淀

實用主義的經驗傳承,就是老帶新也好,其他形式也好,要實實在在的來,要講究實際效果。怎么樣實實在在的來?首先,老帶新要界定出定量的專業培訓標準。這就是說老帶新不能單純的靠老員工的主動幫助或新員工的主動求教來開展,要在的公司的層面予以監管。人力資源部門至少要界定出老帶新過程中老員工應該培訓的時間和課件數量來,然后人力資源部門跟進督導、檢查、考核這種定量的專業培訓的落實情況,這樣老帶新過程中的專業培訓就不會落空。其次,要形成新新分享、新老分享、老老分享的多重分享機制。新員工學得怎么樣,不妨把新員工們組織起來相互分享,由老員工來點評;老員工們老帶新做的怎么樣,不妨把新老員工們組織起來,讓新員工們展示專業技能,讓條線領導們來點評新員工們的成長和老員工們的幫帶。這樣,你就會發現哪些新員工更有潛質,哪些老員工老帶新做的更好;老員工們是否也在保持進步,不妨定期搞一搞老老分享,讓來公司一定年限以上的員工做專業分享,上級領導來做點評。發現了哪些新問題、培育了哪些新能力、解決了哪些新問題、積累了哪些新經驗。在這種分享的過程中,員工們發現問題的能力、解決問題的能力、思考問題的深度、表達溝通能力都會一覽無遺,會無形中促進員工們深入學習、深入思考、深入交流。這樣才能做到實用主義的經驗傳承。

實用主義的經驗沉淀。有些房地產企業從九十年代初就開始涉足房地產業,而發展到今天還沒有形成自己的產品線;有些房地產企業做了十幾年房地產項目,在做同類型、同質項目時仍然會產生大量的設計變更、工程簽證;有的企業這些年在過程中形成了很多的專業文件,可是存檔亂七八糟,既沒有歸類,也無法調取;有些企業員工只能看到本專業本時期內的專業文件,對追溯以往的本專業文件和跨專業文件則幾乎看不到。這樣怎么能做到經驗的沉淀呢?沉淀不下來!所以,房地產企業必須要形成自己的知識管理機制、分級分專業的知識共享機制和專業沉淀機制,既能夠讓不同專業、不同層級的人可以有權查閱、獲取、共享不同的專業知識,也能夠促使不同專業、不同層級的人定期總結、上傳、分享自己的專業知識。這樣才能做到實用主義的經驗沉淀。

3、建立內部的立體輪崗機制

立體的輪崗機制是最好的全方位復合型人才培訓形式。首先,要形成一個大的輪崗原則。比如,設計條線的,可以到工程部門輪崗;工程條線的,可以到設計條線、成本條線、運營條線輪崗;采購條線的,可以到成本部門輪崗等等。其次,要對輪崗的對象、時間點、周期做出界定。比如新員工,入職歸屬專業部門后,可以到工作協作比較緊密的專業部門輪崗幾周或一個月;比如非部門負責人的平級老員工,可以每年相互輪崗一周或幾周;專業背景相近的分管領導之間也可以進行輪崗。再者,要形成總部和城市公司,城市公司和項目公司之間的輪崗。這種輪崗是很有必要的,現在一些集團化的公司,內部官多泛濫成災,一個部門內部總監就有很多個,甚至按專業條線設置總監。有些所謂總監,其實專業職能非常單一,甚至沒有下屬員工,自己管自己。這類人員,如果能派到城市公司或項目一線,則會極大地提升他們的實際操作能力,輪崗后再回歸本部專業部門,則就會對專業管理產生很大的幫助,做到真正的理論和實踐相結合。同時,城市公司或項目一線的工程技術人員,如果能有機會到本部工程管理部門輪崗,就會對本部的管理意圖產生更深刻的了解,同時結合項目現場的實際情況,可以更好整理出工程管理的問題和管理不好原因,從而共同完善本部的管理機制。對于一些中小公司,尤其是計劃運營管理比較薄弱的公司,計劃運營人員可以到項目部輪崗,對實際工期、項目的工序安排有一定的實際了解后,再回歸本部做計劃運營管理,就會做出更合理的計劃和更優化的管理。還有一些公司,沒有單純的計劃管理部門,是在綜合部門或行政部門在設置專崗或兼崗履行計劃管理職能,這種情況下,除非招到懂計劃管理的人。如果招不到專業的人,讓本來是做人力資源或是做行政管理的人來兼做計劃管理,而又不輪崗增加他們的經驗的話,那只能是計劃管理沒法做,做不起來了。這是很多公司,計劃管理職能形同虛設的主要原因。

總之,人才培育不能限于狹義的培訓,應該構建以培育人才為導向的培育機制,持續地進行實用主義的經驗傳承和沉淀,不斷地創造輪崗的條件和機制,給員工更多的機會和可能,挖掘他們的潛力、強化他們的技能、增進他們的協同,源源不斷的培育打造屬于企業自身的多樣化復合型人才。

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