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房地產企業如何更好地育人(一)
來源: | 作者:買曉森 | 發布時間: 2018-12-02 | 329 次瀏覽 | 分享到:
人才培育是人力資源管理的重要環節,是房地產企業培訓后備力量、傳承文化與經驗、拔擢優秀人才的重要基礎。要肯定的是,當前房地產企業普遍重視人才培育,企業內部也幾乎都設置了...

人才培育是人力資源管理的重要環節,是房地產企業培訓后備力量、傳承文化與經驗、拔擢優秀人才的重要基礎。要肯定的是,當前房地產企業普遍重視人才培育,企業內部也幾乎都設置了培訓崗位或職能,更有一些企業,單獨設立了培訓部門或企業“商學院“,建立了相應的培訓機制。

但培訓只是人才培育的一種手段而已,并不能代表培育工作的全部。衡量培訓工作好壞的標準是講師的水平,而衡量培育工作好壞的標準是員工的成長,這是截然不同的兩個方向。而目前,大多數企業走到了把培訓等同于培育的方向上,這不可避免的使企業的人才培育工作不盡如人意。

1、形式化的培訓或多或少

過多企業文化培訓和過少的專業培訓機制,造成了很多房地產企業的培訓走向形式化。

企業文化培訓必不可少,但卻不能過多。企業文化培訓主要面向新員工,一般由人力條線的負責人來給新員工做企業文化培訓,講講企業的發展歷程、業務和理念。做得比較好的企業有時會把老板請來,給新員工們講企業歷史并回答新員工問題。員工進入企業的第一刻就能和老板見面會加深員工對企業的文化認同。這是一種比較好的形式,應該繼承和發揚。但這種新員工的入職培訓多少有些假大空,特別是現在房地產企業多多少少有些多元化的情況下,這種現象更明顯。所謂假,營造出公司內部團結一致、努力奮進的圖景,其實內斗很多,也很散漫;所謂大,放大整體的資產實力,某些業務可能只是個設想或雛形,也會放大為某某板塊;所謂空,除了企業文化還是企業文化。假大空最大的壞處是讓員工沒有危機感,覺得就這樣挺好的。我見過有的比較夸張的企業,不僅講企業文化,而且講傳統文化,大講特講、持續講、請外部的人講,員工耳朵都起老繭了,這怎么能不形式化呢?

缺少專業的培訓機制,這是培訓走向形式化的另一個原因。我們服務了不少企業,內部幾乎沒有什么培訓機制,就單純一個培訓崗位,定期的組織培訓。這種培訓組織每個企業不一樣,有的企業多,有的企業少,大部分是這三類:新員工培訓、高管分享、外部培訓。做的少的企業除了新員工培訓外,規定高管隔多久就分享一次。做的多的企業,就會經常的邀請一些外部培訓,講行業形勢、講政策、講管理,甚至講經濟。行業形勢和政策只需要面向高管就行了,基層員工聽政策形勢干嘛呢?至于管理培訓,最好能結合一些房地產企業的實際情況,否則只能浮于面上。還有些企業會邀請大學教授給全員上經濟課,這實在很有意思。我發現這種情況,多數情況是老板想自己聽,找了全體員工來陪聽,與員工來講,既沒有興趣,也沒有熱情,更沒有意義。因為這些知識對他們的專業工作幾乎沒有任何幫助。

2、經驗的傳承若即若離

經驗的傳承是人才培育的基礎目的。就經驗傳承的形式,目前大多數企業都有老帶新的形式,比如傳幫帶、導師制等。也就是新員工入職后為其指定一個老員工來帶他渡過試用期。這種機制本身就有比較大的問題,這種傳承是有期限的,也就是在試用期內老帶新,只要一過試用期就結束了。事實上是怎么運作的呢,試用期員工在接受了企業文化培訓后,就歸屬到某個部門,如果員工主動,喜歡問,可能和帶他的人交流溝通多些,如果員工主動性比較差,則試用期三個月幾乎和帶他的人很少溝通,除了自學基本什么經驗也學不到。有人會說,這是老員工的問題,他們應該更主動的幫扶新員工,為他們答疑解惑。老員工們,并不這么認為,你看荀子在勸學中說“不問而告謂之傲,問一而告二謂之囋”,不問就解答是驕傲,問一個解答兩個是啰嗦。在老帶新中承擔導師角色的老員工們的這種被動,其實也沒有什么錯。因為公司反正也沒有規定我要怎么做。公司規定的是什么呢,要每個月對新員工進行評價,要參與新員工的轉正考核。這是老帶新的核心任務。所以我們看到,在每個月底的時候,老員工會提醒新員工寫一份自我評價交給他,然后他自己評價一番在交給人力部門。到了要轉正考核的時候,大家談一談,新員工再自我評價,老員工再評價。然后,老帶新結束。

這種單純的老帶新的經驗傳承模式存在巨大的短板,也就是要完全取決于老員工是否愿意傳授經驗。老帶新如果是直接上下屬關系,則情況會相對好些,因為這樣工作任務會垂直分解下來,新員工會直接上級老員工負責,在完成任務的過程中會發生正常的工作交流,得到一定的正規訓練。老帶新如果不是直接上下級關系,新員工的導師是一個人、新員工的直接領導又是另一人,則存在雙頭領導的隱患。導師可能會交代任務、領導也會交代任務,折舊會導致新員工的工作側重發生傾斜,導致老帶新的效果大打折扣。最可悲的情況,有些新員工專業技能還沒學到多少,向雙頭領導推諉、搗事倒是學會了不少。

3、條線化的崗位恪守成規

在具體崗位上扎扎實實的工作,是歷練人才、培育人才的重要手段。俗話說,是騾子、是馬,拉出來溜溜。就是這個意思。評價一個人是不是人才,能力如何,要看這個人在具體崗位上的表現。今天房地產企業一個默守陳規的原則是:專業人員只能在具體專業條線內就崗。比如做設計的,就只能在設計條線內,即使職務升至副總經理、副總裁,實際上依然在分管設計,崗位的土壤一成不變。

新員工入職后,歸屬于那個專業部門,基本上職業生涯就在這個專業條線上了。外部招聘的員工,仍然主要看他的專業背景匹配哪個專業口。比如,設計只能在設計條線內就崗,成本只能在成本條線內就崗,工程只能在工程條線內就崗。這使得人才培育有一定的局限性,具體崗位的視野也會受限,從而導致各部門在工作協作時不能從專業視角理解彼此,進而時常發生專業摩擦的現象。

有些企業經常會講要培養復合型人才,而實際執行的卻是條線化的崗位恪守成規,沒有任何的輪崗機制。在沒有輪崗機制的前提下,談如何培養復合型人才簡直就是天方夜譚。房地產和制造業不同的是,他不是流水線式的工作組合,而是一系列相互關聯的工作融合。比如產品定位,策劃人員會考慮外立面效果但并不如設計人員懂外立面用材的品質和價格,這就需要和設計、成本溝通才可以做;比如設計的成本把控,成本部門給限額指標的時候需要和設計先行溝通,這樣可行性才會更高。比如工程簽證、設計變更,一定的金額、一定的情況下,需要工程部門、設計部門、甚至報建部門、采購部門一起來論證合理性和處理方案。這個時候,我們更多的看到的是各個專業只談自己專業的情況,而并不了解其他專業的意見背景。這種只從本專業出發是房地產企業內部矛盾多的一個重要原因,尤其是設計、工程、成本、采購等專業條線之間。其根本的原因是,大家局限于在自己的專業視野內看問題,在自己的專業邏輯內解決問題,而不考慮別人或從別人的視角出發。其結果是企業只能擁有單一化的專業條線人才,而不能培養出復合型人才。

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