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房地產企業如何搭建運營管理體系
來源: | 作者:買曉森 | 發布時間: 2019-03-14 | 581 次瀏覽 | 分享到:
當前行業轉型升級,房地產運營管理的重要性凸顯。實際管理過程中,中小型房企和大型房企在運營管理體系的建設和實踐上存在兩極化的傾向。一是中小型房地產企業運營概念......

當前行業轉型升級,房地產運營管理的重要性凸顯。實際管理過程中,中小型房企和大型房企在運營管理體系的建設和實踐上存在兩極化的傾向一是中小型房地產企業運營概念不清晰,運營管理體系普遍不健全。這部分企業運營管理停留在計劃管理階段,單純的在制定計劃,檢查計劃。有些企業計劃管理很薄弱,尤其是一些小型房企和國有企業,甚至沒有計劃管理部門,計劃管理由綜合部門代為管理。這部分企業沒有目標管理的概念,局部企業內部甚至存在工程部門、運營部門對當前企業開發的面積、竣工面積、在售面積的口徑不一致的情況。二是大型企業受傳染,過度放大運營管理的概念和范圍。在我們服務的房地產企業當中,能夠取得卓越成就的企業首先是有清晰的戰略,其次是有完善的管理體系,運營管理僅是手段之一而不是全部。前幾天有個企業給我打電話,說準備把運營部更名為“大運營部“,問我是否妥當?我說公司最關心什么呢?回答說公司最關心銷售額、利潤和成本。我說那你是不是還要設置大成本部、大財務部、大銷售部,然后大成本體系、大財務體系、大銷售體系?他笑了笑,決定運營部還叫運營部。

在房地產開發價值鏈中,每個專業條線和職能都非常重要,都有不可替代的核心價值。大平臺只有一個,就是公司,其他部門均應堅持小組織定位,推動全專業統籌。比如財務部門要從公司組建那一刻就開始算賬,比如成本部門,要從拓展那一刻就要開始預算,比如銷售要從定位策劃那一刻就要開始營銷。如果每個部門都因為自己做的不是點上的工作而是線上的工作而把自己的管理職能貫以“大”字的話,那是很荒唐的。因為房地產企業的專業部門幾乎不存在單純點上的工作,每個專業部門的工作都是自始至終一條線,甚至物業,想做好也要認認真真的進行前期介入。

為了規避房地產運營管理的一些理念誤區,幫助房地產企業正確的認識運營管理,做好運營管理。我們結合栢特咨詢為房地產企業做管理體系建設的一些實際經驗,介紹一下運營管理的核心要素。

栢特咨詢一般圍繞OPPRIC運營管理模型為房地產企業搭建運營管理體系,先完善目標管理(O),計劃管理(P)、會議管理(C)三個基礎保障元素,再提升流程管理(P)、成果管理(R)、信息化管理(I)三個品質保障元素,這代表了運營管理過程中的六個關鍵要點。


1、 運營管理要以目標管理為核心導向

運營目標管理是運營部門最核心使命和最重要的職能,它包括了目標的制定、目標的監控管理、目標的考核三個基本元素。運營目標制定往往圍繞平衡積分卡的四維度展開,實際應用中更多的是圍繞財務目標展開,包括銷售額、回款額、利潤率等。一般來講,小企業小定位小目標,大企業大定位大目標。小目標是單年度各項目的累計目標,大目標是兩到三年,甚至三到五年內公司要實現的目標。大企業的目標制定往往帶有戰略色彩,更多的采用自上而下的方法,也就是在預定周期內必須要達成多少銷售目標或利潤目標,從而推動公司整體及子公司單元進行新的城市或項目拓展,從而完成目標,這種目標制定往往帶有一定挑戰性,運營管理部門的使命和責任也更為重大;中小型企業的目標制定往往更多的采用自下而上的方法,特別是地方性的小型房企,可開發項目數量和面積基本是鎖定的,目標制定一般是單個項目的各類目標疊加而成。運營目標的制定體現了一個公司的戰略格局。

目標監控管理要依托計劃數據、成本預算數據、銷售數據,嚴格管理進度、成本、品質三個支撐因子和定位、定價、銷售三個影響性因子,要根據實際銷售情況合理的優化存貨結構,保障可售貨源能滿足銷售目標達成,保障動態收益可以帶動滾動開發。

目標的考核要和績效考核結合起來,這里不贅述。

 

2、運營管理要以計劃管理為主線

計劃管理要把各專業職能部門的關鍵性工作穿在一條時間主線上。要特別注重里程碑節點的設置、計劃的串聯分解和分層管理。里程碑節點的制定,一般要包括項目定位、規劃方案、單體方案、施工圖設計、總包監理確定、開工、達預售條件/開盤、結構封頂、竣工備案、集中入住這十個節點,在此基礎上,可針對項目管理現狀,將難點及進度的過程控制點、對財務/現金流造成影響的節點等增設為關鍵節點。計劃的串聯制定是要搞清楚計劃制定的先后順序,體現自上而下的思想,要根據經營計劃確定里程碑節點,根據里程碑節點確定項目開發運營計劃;根據開發運營計劃分解制定設計計劃、報批報建計劃、營銷計劃;根據開發計劃、設計計劃制定工程進度計劃;根據工程進度計劃制定采購計劃;根據采購計劃、工程進度計劃制定資金計劃。計劃制定要凸顯分層管理意識,也就是一二三級關鍵節點的分層管理,一般決策層要關注里程碑一級節點,運營部門要考核到二級節點,項目單元要自控到三級節點。

3、 運營管理要以會議管理為手段

龍湖的PMO運營管理一直為外界所稱道,PMO推動的核心手段就是開會。目前很多房地產企業的會議管理體系化不足、隨意性大、效果不佳。會議管理體系的策劃要匹配管控模式,分層分類策劃分層要按照公司管控層級來,分類要按照進度、質量、成本、風險影響點來。具體會議管理的要點要按照5W1H的維度來設計。

要將會議管理的經驗要效的約定在會議管理體系文件中,比如沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在決策會的議程之內,只宜放在專題會中的“頭腦風暴會”之中。

要注意會議的落實,很多會議開了就開了,然后沒有后續了,因為浪費了公司的時間,而時間就是成本,這樣的會議除了做秀之外沒有意義。會議督導執行要體現在會議體系的管理要點中, 重要事項要嵌入計劃考核,重大事項決策層要親自參與督辦。

4、運營管理要以關鍵成果為檢驗

空口無憑,落實責任要以成果落實,檢驗工作要以成果檢驗。工作成果/標準類成果反映項目各個階段需要輸出的工作成果內容、提要及深度要求,體現了專業化和標準化操作的要求,是確保下游工作按時、保質開展的前提條件。工作成果/標準類成果的檢驗以下游部門的認可或內部會議通過為標準,如:產品定位報告、方案設計成果標準等。外部批復及證照類成果包括外部機構發放的各種與項目開發相關的批復文件、意見、證照、證明等。這部分以取得證件的時間點為檢驗標準。實體類成果主要指工程項目的實體成果,可以通過現場檢查、照片等體現成果的完成情況。運營部門應形成階段性關鍵成果管理標準,體提出明確的成果管理要求,形成相應的成果模板,推動相關工作效率的提升。

 

5、運營管理要以流程管理為突破

運營管理部門不能只扎在具體事務工作中守著計劃做統計、做分析,要不斷地、持續地強化流程管理的概念,推動流程體系優化。這需要運營管理部門樹立流程優化思維,尤其是審批流,如何進行流程事項的分類、如何設置流程審批人、如何設置流程審批的先后順序都體現出了運營管理部門的專業水平。原則上,栢特咨詢為企業進行審批流策劃的時候會以價值鏈為主線,也就是按照拓展、定位、設計…等房地產的開發主線將專業審批事項歸類組織起來,這樣在后續與信息化系統對接時,不僅便于系統的搭接,更便于系統的維護,同時在實際操作中,審批事項發起的入口也非常容易判別。目前,少數房地產企業采用的信息化系統中,審批流程的分類是按專業模塊聚類,而不是按價值鏈歸類,這樣導致后續實際操作中存在審批事項的入口不清晰的問題,應當重視并優化。運營部門對操作流也應當進行把控,每年要定期組織專業部門優化操作流程,凸顯價值流,消除無效流程,提升流程的價值。

6、運營管理要以信息化對接為提升

信息化手段可以有效提升管理的效率,實現實時化的局部數據監控和局部無紙化辦公。當前比較熱的概念,比如數字化轉型,其本質上仍然是企業內部的信息化。需要提醒的是,有很多企業走入了信息化的誤區,為了信息化而信息化,是特別不可取的。信息化是一種技術,需要合理的管理體系框架作為支撐,也就是房地產企業要首先注重建設合理的組織管控模式、合理的組織權責分配、合理的流程體系、合理的薪酬考核制度,有了這些之后再將這些框架通過信息化手段實現,這就會讓管理體系如虎添翼,效率加倍。如果基礎管理框架不合理,可能表面上提升了流程效率,而公司在本質上卻損失了管理效益,有可能信息化做的越深,積累疊加的管理風險越大。無論大型房地產企業還是中小型房地產企業,在推進信息化建設和數字化轉型的過程中,都無比要先進行管理體系的優化完善,再對接信息化的數據實現,否則極容易本末倒置,得不償失。不合理的信息化體系搭建后,再回過頭來做管理體系完善,可能不晚,但依然是亡羊補牢的選擇。

結語:成長型中小房地產企業和轉型中的國有房地產企業,既不能固步不前不重視運營管理,也不能好高騖遠追求虛無概念,要實實在在的堅持以目標管理為導向、以計劃管理為主線、以會議管理為手段、以成果管理為檢驗、以流程管理為突破、以信息化對接為提升的思路來完善系統化規范,用規范化的管理界定盡可能多的問題;不斷強化系統化思維,始終從公司全局、目標來考慮問題;堅持小組織定位,脫掉“大運營”帽子,走出辦公室去統籌協調持續性的總結提升,因為專業只要不止步,專業就可以做的更好,這樣才能持續穩健地實現運營管理水平和效益的提升。

以上是我們為房地產企業建設運營管理體系的幾個要點,有興趣的企業朋友可以聯系栢特咨詢進一步了解。


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